管理创新
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开展全面对标管理

 

从2011年开始,国电电力在发电行业率先开展全面对标管理。坚持问题导向,强化影响企业经济效益、发展建设的关键性、综合性指标管控,从战略、管理、效益、指标、文化等方面开展了全员、全过程、全要素持续对标,推动公司按照“区域先进、集团先进、行业先进、行业标杆”目标逐级迈进。到2015年,公司综合实力大幅提升,电源结构和布局持续优化,能耗指标持续改善,管理现代化水平明显提升,多项指标居行业领先水平。

 

推进“五位一体”管控体系建设和信息化建设

 

国电电力健全生产管控、经营管控、环保管控、发展管控、风险管控的“五位一体”管控体系,在初步实现实时监管和在线优化指导的基础上,2015年,公司进一步突出“监管中心”、“在线经营”、“应急指挥”等核心功能模块建设,加大应用集成和信息资源整合,以问题为导向,以数据分析应用为手段,逐步形成异常报警机制和潜在风险预警机制,推动管理由事后管理向同步监管转变。突出公司本部战略管控和火电、水电专业管控地位,推动新能源、煤炭与化工专业的事业部式管控平台建设,明确管理职责,提升管控效能。2015年,在整体信息化规划框架下,加快数字化电厂建设,开展庄河公司、东胜公司数字化电厂建设试点,努力消除“信息孤岛”,形成基于信息管理和资源共享的管控平台,提高信息化管理水平,进一步推进管理现代化。

 

 

建立全面风险管理体系 

 

依据《中央企业全面风险管理指引》,国电电力作为集团公司的试点单位,于2014年12月率先启动全面风险管理体系建设,通过体系框架搭建、基层试点推广,建立了覆盖公司全业务、全流程的全面风险管理体系。框架体系包含一级风险5个,分别为战略风险、市场风险、财务风险、运营风险、法律风险,二级风险64个,三级风险260个,四级风险点1551个,同时包括涵盖全部业务的145个风险预警指标库及131类典型风险事件。该体系于2015年12月在公司系统全面试行,通过构建全覆盖、全过程、全员参与的风险管理体系,加强日常风险监控预警,强化重大风险管理,有效防控公司经营管理过程中的各类风险,进一步提升风险管控水平。

 

扎实推进燃料智能化建设 

 

坚持燃料智能化技术创新,扎实推进燃料智能化项目建设。截至2015年底,国电电力在运火电企业燃料智能化项目投运率达到100%。国电电力燃料智能化项目管理日臻成熟,建设成效日益显现,通过对燃料采购到入炉的全过程管控,从根本上改变了传统燃料管理以“管人为主”理念和方法,开创了“以管设备为主、管人与管设备并重”新格局,为实现燃料管理的转型升级打牢了基础。

 

全面推广应用精细化配煤掺烧  

 

2013年,国电电力以大同公司为试点单位,开发调试了配煤掺烧全流程管理信息系统,通过在线实时动态指导入炉配煤掺烧、煤场分堆存放、燃料调运接卸、煤炭计划采购业务的实施,达到安全、环保、成本综合最优。2015年,根据大同公司配煤掺烧模型应用经验,国电电力决定全面推广精细化配煤掺烧模型应用,邯郸、石嘴山、东胜、酒泉公司等第一批推广单位已上线运行并取得良好经济效益。国电电力计划2016年上半年所有火电单位精细化配煤掺烧全面上线运行。

 

开展全员岗位人身安全风险管控 

 

国电电力严格落实“安全第一、预防为主、综合治理”理念,结合日常安全工作,对全员岗位安全风险进行排查,对各岗位的安全风险进行评价,建立了岗位安全风险库,逐级制定控制措施,形成了针对危险作业的实用性强、效果好的“一库二单两票”全员岗位人身安全风险管控系统。其中,“一库”是国电电力全员岗位人身安全风险数据库,“二单”是“企业级风险控制单”、“部门级风险控制单”,“两票”是工作票和操作票。公司每年还对风险库和风险控制措施进行补充修订,实施动态管理并严格执行,确保人身安全。此项工作荣获中电联“2013年全国电力行业企业管理创新一等奖”。

 

开展水能风能 “能量平衡分析” 

 

2015年,国电电力首次引入水电和新能源板块“能量平衡分析法”,根据水电、风电发电特性,建立实发电量、应发电量以及理论发电量的比较关系,进一步提升清洁可再生能源的管理水平。在水电单位经济分析中,公司在过去主要指标同比分析的基础上,将月度能量平衡引入每个水电站,详细列明来水量、理论发电量、应发电量和水能利用效率,对站外损失电量和站内损失电量进行详细分析。在风电单位经济分析中,新增风电利用率、弃风率、故障损失率、计划检修损失率、受累损失率等内容。截至2015年年底,公司水能利用率完成86.16%,风能利用率完成86.77%。

 

推进新能源数字化集中管控 

 

国电电力通过采用数字化信息,建成了公司本部、项目单位、场站三级标准化管理系统,包含基础指标监控、基本现场操作、经济测算等多项职能,推进管控模式由事后管控向全过程管控转变,实现了新能源数字化生产集中管控。依托该系统,国电电力制定了相应的企业标准,形成了“远程集中监控、区域检修维护、现场无人值班、少人值守、统一规范”的生产管理模式,实现了安全生产标准化、信息化管理。目前,国电电力新能源区域集控中心覆盖面已达到83%,个别区域已初步具备设备健康诊断能力。

 

实施全员绩效考核管理 

 

国电电力完善全员绩效管理体系,强化绩效导向作用,制定了“争电量、控煤价、降费用、增效益”、安全节能环保、项目发展、工程建设等奖励办法,将10%工资总额用于专项奖励,实现了绩效管理全员全过程覆盖。2014年,国电电力以年度目标责任制考核为主体,创建“721”工资分配格局,强化关键业绩指标激励机制,促进干部职工提升个人绩效,关注组织绩效。同时,公司同步推进绩效与薪酬管理创新,发挥绩效管理对业绩的改善作用和薪酬分配对稳定队伍、激发潜能的保障与激励作用,促进全员绩效水平提升。

 

建立员工多通道职业发展机制  

 

2015年,员工多通道职业发展机制在国电电力系统全面推广,并与集团公司员工“首席制”建设有效衔接。该机制在常规的行政职务体系之外,设立了专业技能、专业技术、专业管理3条职业发展新通道,每条通道在原有专业技术资格基础上,增设专家、高级专家、首席专家3个等级,员工可以根据自身特长和条件,选择不同的发展路径,满足各自成长需要,同时享受相应的物质待遇。截至2015年底,国电电力系统252人通过职业发展通道从一线岗位获得晋升,其中,36人获评国电电力第一届首席师与高级专家,7人成为中国国电集团公司首席师。

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